【課程背景】
中國要想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，首先必須實(shí)現(xiàn)“從中國制造走向中國創(chuàng)造”，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”（邁克爾•波特）， 對標(biāo)業(yè)界研發(fā)管理的最佳實(shí)踐（IPD），中國科技企業(yè)的研發(fā)管理還存在諸多問題，這些問題直接影響了公司產(chǎn)品開發(fā)的速度、產(chǎn)品交付的質(zhì)量、研發(fā)成本的節(jié)約、產(chǎn)品在市場上的競爭力。
1、缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注
產(chǎn)品更多是開發(fā)和競品驅(qū)動，市場團(tuán)隊(duì)的聲音不能有效傳遞到研發(fā)，公司針對客戶需求關(guān)注缺少責(zé)任落實(shí)，方法手段不系統(tǒng)，更多是被動式的客戶需求響應(yīng)，缺少前瞻性的規(guī)劃落實(shí)。
2、反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本
立項(xiàng)質(zhì)量差，做了一堆不該做的項(xiàng)目，投入了大量研發(fā)資源結(jié)果不了了之；需求設(shè)計考慮不全面，倉促開發(fā)，返工多；缺少平臺、技術(shù)構(gòu)件的積累與共享，導(dǎo)致重復(fù)發(fā)明輪子，浪費(fèi)大量研發(fā)資源。
3、沒有跨部門的流程，到處是斷頭路
流程定義更多局限在各個部門內(nèi)部，沒有實(shí)現(xiàn)基于客戶高效交付的端到端打通，雖然有一定的局部效率，但整體交付效率低，客戶投訴多。
4、組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內(nèi)耗
基于職能部門的“隔墻扔磚頭”產(chǎn)品開發(fā)模式，缺少跨部門的拉通，部門間相互意見大，更多關(guān)注本部門利益，缺少站在客戶角度的端到端利益的關(guān)注；責(zé)任不清晰，經(jīng)常遇到客戶投訴都不知道投訴誰。
5、商業(yè)決策評審流于形式，決策效率低，決議無法有效落實(shí)
商業(yè)決策評審存在決策資料不專業(yè)，決策關(guān)注點(diǎn)錯位，決策人員難召集，決策過程不規(guī)范，決策討論挺熱烈但是無結(jié)論等，無法承擔(dān)起公司戰(zhàn)略落實(shí)為產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任。
【課程介紹】
通過 IPD ，可建立起基于市場和客戶需驅(qū)動的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理，更有效地管理產(chǎn)品開發(fā)和新產(chǎn)品，達(dá)到加快市場反應(yīng)速度，縮短開發(fā)周期，減少報廢項(xiàng)目，減少開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可維護(hù)性的目的。通過IPMT/PDT等跨部門重量級團(tuán)隊(duì)的持續(xù)運(yùn)作，市場和技術(shù)不斷互鎖匹配，把公司戰(zhàn)略真正落地到產(chǎn)品競爭力的構(gòu)筑上，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。本課程從IPD核心理念，客戶需求，市場驅(qū)動，路標(biāo)規(guī)劃，產(chǎn)品立項(xiàng)，結(jié)構(gòu)化流程，跨部門團(tuán)隊(duì)，商業(yè)決策管理，平臺和技術(shù)貨架等方面全面講解IPD的核心精髓和具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)在公司內(nèi)部全面推行IPD管理模式，實(shí)現(xiàn)商業(yè)更大成功。
【課程大綱】
第一部分：案例分析
1.分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？
2.這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？
3.思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生
第二部分：IPD概述
1.案例分析
1.1某公司為例，為什么要引進(jìn)IPD？
1.2引進(jìn)IPD后達(dá)到的效果
2.產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
2.1技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
2.2為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？
2.3產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
2.4如何理解產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功？
2.5如何理解市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)？
2.6咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、
24個模塊之間的關(guān)系
3.IPD的總體框架
3.1市場驅(qū)動的研發(fā)
3.2核心項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)
3.3結(jié)構(gòu)化的流程
3.4階段決策評審
3.5產(chǎn)品戰(zhàn)略
3.6技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離
3.7管道管理
3.8研發(fā)戰(zhàn)略績效管理
第三部分：IPD模式下市場如何驅(qū)動研發(fā)
1.業(yè)界公司在產(chǎn)品市場管理方面存在的主要問題
2.產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)
3.市場機(jī)會的篩選和把握
4.產(chǎn)品市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
5.產(chǎn)品市場管理流程的幾個階段
5.1階段一：正確的理解市場
5.2階段二：進(jìn)行市場細(xì)分
5.3階段三：產(chǎn)品組合分析
5.4階段四：制定業(yè)務(wù)計劃
5.5階段五：管道管理及資源平衡
6.市場管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計劃
7.實(shí)例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計劃
8.產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場管理流程
9.如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃
9.1產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹
9.2實(shí)例講解：某產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃
10.如何進(jìn)行產(chǎn)品市場需求管理
10.1需求的搜集、整理、分析、分配、驗(yàn)證
10.2情境化需求定義法
10.3客戶問題-產(chǎn)品特性-產(chǎn)品需求
10.4產(chǎn)品包需求定義
10.5$APPEALS方法
10.6雷達(dá)圖競品分析
11.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論
第四部分：IPD的組織與團(tuán)隊(duì)
1.產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
2.典型的研發(fā)組織模式（職能型、項(xiàng)目型、矩陣型）
3.矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣）
4.成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征
5.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位
6.產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)
6.1項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
6.2項(xiàng)目經(jīng)理的知識經(jīng)驗(yàn)、技能
6.3項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型
6.4資源池的培養(yǎng)方式
7.核心成員的職責(zé)、知識經(jīng)驗(yàn)、技能、任職資格
8.職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé)
8.1職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目？
8.2項(xiàng)目成員應(yīng)該聽誰的（職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）？
9.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報模式與考核機(jī)制
9.1產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)量化績效KPI設(shè)計
9.2如何設(shè)計研發(fā)團(tuán)隊(duì)獎金包
10.實(shí)施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提
11.咨詢案例分享：矩陣運(yùn)作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對策略
11.1人的能力問題
11.2考核問題
11.3組織的問題
11.4項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題
12.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論
第五部分：IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程
1.為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
2.產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
2.1結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分
2.2業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例
2.3業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示例
3.產(chǎn)品開發(fā)階段劃分和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動
3.1概念階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動
3.2計劃階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動
3.3開發(fā)階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動
3.4驗(yàn)證階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動
3.5發(fā)布階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動
4.產(chǎn)品開發(fā)流程和專業(yè)職能流程的配合關(guān)系
5.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
6.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場診斷、點(diǎn)評
第六部分：IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評審
1.產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
2.企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題
3.高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色
4.業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義
5.產(chǎn)品開發(fā)中決策點(diǎn)的設(shè)置、評審要素、決策支撐
6.業(yè)務(wù)決策流程
7.業(yè)務(wù)決策的關(guān)鍵依據(jù)：業(yè)務(wù)計劃書
8.咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制/避
免走形式
9.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論
第七部分：IPD的優(yōu)化實(shí)施
1.企業(yè)在不同發(fā)展階段實(shí)施流程優(yōu)化的策略與方法
2.流程與IT，誰是誰非？
3.咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化或流程變革沒有達(dá)到預(yù)期的效果？
3.1高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？
3.2執(zhí)行層的問題？
3.3文化的問題？
3.4咨詢公司的問題？
3.IPD變革指數(shù)與量化評價
【課程實(shí)戰(zhàn)演練輸出】
